Podział zadań

Zasadniczym elementem struktury każdej jednostki organizacyjnej w administracji jest stanowisko pracy. Od sposobu, w jaki zostało ono ukształtowane, zależy w ogromnej mierze sprawność działania wszelkiej administracyjnej instytucji[1]. Wszystkie prace w administracji odbywają się na stanowiskach indywidualnych – kierowniczych czy niekierowniczych, a każda jednostka organizacyjna jest zestawem odpowiednio ze sobą powiązanych indywidualnych stanowisk pracy.

Istotą konstrukcji wszelkiego stanowiska pracy jest zgodność trzech podstawowych elementów, czyli:

• określenie zadań, dla których dane stanowisko zostało powołane oraz wynikających stąd obowiązków obciążających zajmującego je pracownika,
• określenie uprawnień służących wykonywaniu odnośnych zadań i obowiązków oraz potrzebnego przy tym wyposażenia,
• określenie odpowiedzialności[2].

Wszystkie te elementy powinny być ze sobą zgrane i stanowić harmonijną całość.

Każde stanowisko pracy posiada pewne przypisane mu zadania i obowiązki. Z formułowaniem zadań i obowiązków na stanowisku pracy wiąże się kilka zasad, do których zalicza się[3]:

1. Zasada przystosowalności. Przy grupowaniu zadań na danym stanowisku pracy należy dążyć do tego, aby nie gromadzić na jednym stanowisku zadań tak licznych i tak dalece pracochłonnych, że przeciętny pracownik o normalnych kwalifikacjach nie będzie w stanie im podołać.
2. Zasada należytej szczegółowości. Szczegółowość opisu zadań i obowiązków powinna umożliwić wyraźne rozgraniczenie zakresu działań opisywanego stanowiska od stanowisk sąsiednich tak, aby te zakresy nie zachodziły na siebie i aby nie powstawały miedzy nimi obszary niczyje. Szczegółowość w opisie zadań powinna ułatwiać uzyskanie informacji na temat prawidłowości obciążenia pracą danego stanowiska i powinna umożliwiać określenie kryteriów wykonania pracy.
3. Zasada mierników. Do każdej pozycji opisu zadań powinien być dołączony miernik wykonania, tak aby spis zadań i obowiązków nie mógł ulegać swobodnej interpretacji. Powinien być on opracowany w porozumieniu z pracownikiem, do oceny wyników którego ma być ten miernik stosowany. Przy opracowywaniu mierników należy zwracać uwagę na efekty zależne wyłącznie od pracownika, czyli takie na które ma on wpływ.
4. Zasada proporcjonalnej wagi powierzanych zadań. W wykazie zadań należy określić znaczenie każdego z nich w stosunku do pozostałych. Jeżeli całość zadań ocenimy umownie jako 100, to liczbę tę powinniśmy rozdzielić na poszczególne zadania, przydzielając każdemu procent proporcjonalny do znaczenia danego zadania.
5. Zasada równomierności bodźców i nacisków. Jeżeli w opisie zadań i obowiązków oraz w miernikach precyzja będzie niejednakowa, to wykonawca będzie kładł większy nacisk na zadania bardziej konkretne. Im zadanie jest bardziej konkretne, a miernik bardziej uchwytny, tym łatwiej każdemu rzuci się w oczy najdrobniejsze nawet zaniedbanie. Jest to czynnik nacisku. Z kolei czynnik bodźca wiąże się z tym, że każdy człowiek czuje potrzebę stwierdzania wyników swojej pracy. Chce widzieć je sam i pragnie aby dostrzegali je inni. Zasada ta sugeruje konieczność dążenia do tego, aby wszelkie zadania i wszelkie mierniki ich wykonania, w granicach możliwości, określone były z jednakową starannością i przybliżoną precyzją.
6. Zasada samorealizacji. Jeżeli zdołamy przez odpowiednie sformułowanie zadań i obowiązków zapewnić pracownikom w jakimś stopniu warunki samorealizacji to uda nam się stworzyć potężny czynnik motywacji. Każdy człowiek ma jakieś uzdolnienia, żywi jakieś ambicje, posiada swoiste zamiłowania, chce się czymś wyróżnić, zwrócić na siebie przychylną uwagę otoczenia, mieć wpływ na wykonywaną przez siebie pracę, zyskać szacunek i uznanie w środowisku. Jeżeli znajdzie pracę, jaka odpowiada jego zamiłowaniom i uzdolnieniom, a przy tym daje mu możliwość zaspokajania ambicji to dostaje on szansę samorealizacji. Stara się wówczas poszerzać swoje obowiązki i wykonywać je ze wzmożoną precyzją.
7. Zasada doskonalenia kadr. W dzisiejszych czasach każdy pracownik musi się stale dokształcać. Ciągłe szkolenie musi być uważane za formalnie przewidziany obowiązek na każdym stanowisku pracy. Wiedza zdobyta przed kilku laty na skutek nieaktualizowania jej i nieuzupełniania staje się czymś wręcz szkodliwym, „wyuczoną nieumiejętnością”. Czego przykładem jest urzędnik posługujący się anulowanym przepisem albo kurczowo trzymający się uchylonej, lecz dobrze przez siebie opanowanej procedury.

Stanowiska pracy łączy się w zespoły. Procesy łączenia stanowisk pracy w zespoły mają aspekt osobowy lub techniczny. W sensie osobowym można podać następujące wskazówki:

• stopień wykorzystania – dążenie do zwiększenia liczebności zespołu pozwala na pełniejsze wykorzystanie umiejętności pracowników,
• selekcja – liczny zespól daje możliwość porównywania efektywności pracy,
• facylitacja – otoczenie osób wykonujących podobne czynności ułatwia realizację zadań poprzez szersze możliwości współdziałania,
• strukturalne determinanty motywacji – nadmierna hierarchia może obniżyć efektywność realizacji poleceń, powodując między innymi wzrost poczucia izolacji i oddalenie wykonawcy od fundamentalnych problemów instytucji,
• potrzeba afiliacji – liczebność zespołu koreluje ze stopniem zaspokojenia potrzeb łączenia się w grupy, uczestnictwa w życiu zbiorowym z potrzebami urozmaicenia, samodzielności, pewności i bezpieczeństwa,
• poczucie odpowiedzialności – niewielka pojemność kompetencyjna może powodować konieczność częstych uzgodnień i nadmiernie cząstkową realizację zadań, co osłabia poczucie odpowiedzialności za własną pracę,
• heterogonia celów – tendencje przekształcania środków wiodących do danego celu w cel samoistny są silniejsze w rozdrobnionych strukturach[4].

Natomiast w sensie technicznym można wymienić następujące kryteria:

• oszczędność – komasacja mniejszych zespołów w większe całości pozwala oszczędzać na stałych etatach kierowniczych czy personelu pomocniczego,
• elastyczność – duży zespół może skutecznie wykonywać pracę w okresie szczytowego nasilenia, a także znaleźć pracę dla osób przejściowo niemających zajęcia,
• rezerwy – nieplanowane zadania lepiej wykonać w zespołach dużych, gdzie liczba relacji międzyludzkich podnosi efektywność działania. Również łatwiej jest wykorzystać łączne rezerwy tkwiące w poszczególnych stanowiskach[5].

Zaprezentowane reguły organizacji stanowiska pracy oraz zespołu pracowniczego pozwalają na osiągnięcie potencjalnej sprawności. Ideą przewodnią tych reguł jest dążenie do umacniania samodzielności i odpowiedzialności pracowników, a także powiązań pionowych oraz poziomych wyrażających współdziałanie.

         Kolejnym etapem rozważań nad podziałem zadań jest określenie, w jaki sposób mają być rozłożone zadania pomiędzy poszczególnymi stanowiskami. Gdy wójt, burmistrz, prezydent zatrudnia np. naczelnika wydziału prawnego, musi nadać mu określoną władzę decydowania w jego imieniu. Jeżeli każda decyzja wymagałaby nadal akceptacji wójta, burmistrza, prezydenta to sytuacja wcale nie uległaby poprawie w porównaniu z sytuacją przed zatrudnieniem naczelnika. Przydzielenie naczelnikowi prawa do podejmowania pewnych decyzji w granicach upoważnień ustala pewną strukturę władzy. Są pewne decyzje, które naczelnik może podejmować samodzielnie, niektóre muszą być podjęte po konsultacji z innymi wydziałami, wreszcie w niektórych przypadkach musi odwołać się bezpośrednio do wójta, burmistrza, prezydenta. Proces w toku, którego przełożony powierza innym część swych obowiązków i uprawnień nazywa się delegowaniem.

Delegowanie jest ustaleniem sposobu podziału władzy pomiędzy przełożonym i podwładnymi, w szczególności jest procesem powierzenia innym wykonywania części swych obowiązków i uprawnień[6]. Podstawową przyczyną delegowania władzy według R.W. Griffina jest dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy. Podwładni zdejmują z przełożonego część jego obowiązków, wykonując w ten sposób znaczną część pracy organizacji, w tym przypadku urzędu. Przyczynia się to do podnoszenia kwalifikacji podwładnych, którzy uczestnicząc w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów rozszerzają swoją znajomość całej działalności organizacji i podnoszą swoje umiejętności kierownicze.

Proces delegowania obejmuje trzy kroki[7]:

• przełożony przydziela podwładnemu obowiązki, albo daje mu pracę do wykonania,
• wraz z powierzeniem obowiązków podwładny otrzymuje również uprawnienia do wykonania powierzonej mu pracy (na przykład może kierować grupą innych pracowników),

• przełożony czyni podwładnego odpowiedzialnym za wyniki.

Istotnym elementem jest to, aby przełożony potrafił zaufać podwładnemu i nauczył się delegować obowiązki. Nie powinien unikać delegowania uprawnień w obawie, że podwładny wykona pracę tak dobrze, że zagrozi to jego pozycji. Może być również tak, że przełożony nie wierzy w dobre wykonanie pracy przez podwładnego, a podwładny boi się przyjąć delegowane obowiązki. Obawia się, że sobie nie poradzi, czy też jego trud nie zostanie nagrodzony. Dużą pomocą w tej sytuacji byłaby poprawa komunikacji między przełożonym a podwładnym. Szef musi dostrzec wartość skutecznego delegowania władzy. Z kolei podwładny musi zrozumieć swoje obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność za wyniki. Z upływem czasu podwładni powinni rozwijać się tak, by w końcu przyczynić się do sukcesu organizacji, czym w przypadku urzędu może być szybkie i prawidłowe załatwienie spraw, zmniejszenie się liczby skarg i wniosków, wzrost kwalifikacji kadry urzędniczej czy poprawa ogólnego wizerunku urzędnika.

Natomiast treść i zakres uprawnień pracowników urzędu ustala organ administracji, który to upoważnia w obrębie posiadanych przez siebie kompetencji danego pracownika (pracowników) do czasowego wykonywania określonych zadań. Dzieje się to w obrębie dekoncentracji wewnętrznej[8]. Dotyczy ona personalnie wskazanych osób, a nie stanowisk czy ról organizacyjnych oraz wyraźnie wskazanych zadań i związanych z nimi uprawnień zwłaszcza decyzyjnych. A zatem dekoncentrację wewnętrzną w administracji charakteryzuje ściśle określony zakres podmiotowy i przedmiotowy. Podporządkowany pracownik (pracownicy) przejmując część zadań i kompetencji organu administracji publicznej, przejmuje również odpowiedzialność bezpośrednią. Natomiast organ administracji pozostaje pośrednio odpowiedzialny za właściwe wykonywanie przekazanych zadań i kompetencji. Wynika to z tego, że dekoncentracja wewnętrzna nie oznacza rezygnacji organu administracji publicznej oraz trwałego wyzbycia się kompetencji i funkcji kierowniczych na rzecz podporządkowanych pracowników. Efektem tego jest podwójna odpowiedzialność, ponieważ przedmiotem dekoncentracji wewnętrznej jest wykonywanie zadań i kompetencji organu administracji publicznej i tylko organ, który zadania i kompetencje posiada może jej dokonać. Oznacza to, że pracownik (pracownicy) nie może wykonywania zadań i kompetencji dalej przekazać innemu pracownikowi (pracownikom) Nie jest on przecież ani organem administracyjnym, ani też wskutek dekoncentracji wewnętrznej nie staje się organem. Podwójna odpowiedzialność tworzy pewien paradoks dekoncentracji wewnętrznej polegający na tym, że organ administracji publicznej przekazuje to, co chciałby zachować czyli wykonywanie kompetencji, a zatrzymuje to, co chciałby oddać – odpowiedzialność[9].

Przykładem regulacji dekoncentracji wewnętrznej na stopniu samorządu gminnego jest możliwość upoważnienia przez wójta swoich zastępców lub innych pracowników urzędu gminy do wydawania decyzji administracyjnych w imieniu wójta (art. 39.2. ustawy z dnia

8 marca 1990r. o samorządzie gminnym). Zjawisko upoważnienia jest podziałem pracy między organ i pracowników jego urzędu i może być formułowane wyłączne przez wójta, bo tylko on ma kompetencje. Decyzji wydanej przez upoważnioną osobę wójt nie może zmienić, ani zastąpić inną decyzją wydaną przez siebie. Może natomiast cofnąć upoważnienie w celu samodzielnego wydania decyzji, a później może upoważnić tę samą osobę ponownie. Chodzi o to by upoważniony urzędnik i wójt nie byli jednocześnie uprawnieni do wydania określonej decyzji. Brak upoważnienia, które powinno być dokonane wyłącznie w formie pisemnej oznacza, że wójt sam musi wydawać decyzję. Upoważnienie, które wydaje wójt, wyznacza ważność decyzji, dlatego powinno być sporządzone na piśmie ze względu na potrzebę kontroli. Ponieważ kompetencje mogą być przydane tylko organowi, a nie urzędnikowi (zorganizowanej grupie urzędników, czyli urzędowi), dlatego wójt jest organem gminy. Decyzja wydana przez osobę upoważnioną ma takie skutki jak decyzja wydana przez wójta.

Dekoncentracja wewnętrzna pozwala na utrzymanie jednolitości realizacji zadań i kompetencji. Właściwie przeprowadzona przynosi następujące korzyści[10]:

• Zapewnia realizację zadań i kompetencji organu administracji publicznej oraz realizację przede wszystkim prawa materialnego. Powodem dekoncentracji wewnętrznej jest najczęściej brak czasu i konieczność podejmowania wielu decyzji przez jednoosobowy organ administracji publicznej. Powstaje, więc alternatywa: albo organ upoważni określonego pracownika do wykonywania w jego imieniu określonych zadań i kompetencji, albo będą one wykonywane z dużym opóźnieniem lub, co gorsza w ogóle nie będą wykonywane.
• Zapewnia większą racjonalność decyzji i działań dzięki fachowej wiedzy upoważnionych pracowników, którzy są specjalistami w poszczególnych dziedzinach administracji publicznej.
• Zapewnia elastyczność systemu kierowania w związku z możliwością przekazania upoważnienia na dany okres oraz możliwością zawieszenia lub wycofania upoważnienia. Ta zmienność i elastyczność możliwa jest w wymiarze czasowym, podmiotowym i przedmiotowym. Ponadto istnieje zawsze możliwość powrotu do pełnej koncentracji.
• Umożliwia przezwyciężenie poczucia bierności, rodzi większe zaangażowanie w pracę. Osoby obdarzone zaufaniem starają się wykonywać pracę z dużą starannością, zwiększają wysiłek i starania przy realizacji poszczególnych zadań, chcąc udowodnić, że zasłużyły na okazane im zaufanie upoważniając do rozstrzygania spraw, możliwość nie tylko do ich prowadzenia.
• Stwarza możliwość selekcji i doskonalenia kadry kierowniczej, ponieważ sprawdza w działaniu pracowników przewidzianych do awansu, dostarczając okazji do ustalenia i skorygowania popełnianych przez nich błędów.

Jednakże nie wszystkie kompetencje mogą być dekoncentrowane. Można do nich zaliczyć w szczególności kompetencje przyznane konstytucyjnie. Stąd przedmiotem dekoncentracji wewnętrznej nie mogą być kompetencje nadzorcze wojewody nad działalnością jednostek samorządu terytorialnego, co stwierdził Naczelny Sąd Administracyjny w swoim wyroku z 28 marca 2001 r. (II SA/Wr. 576/99). Względy prawne i organizacyjne nie pozwalają także na dekoncentrację wewnętrzną 1) zadań i kompetencji, które dotyczą spraw poufnych dyscyplinarnych, 2) zadań i kompetencji niezbędnych dla sprawowania całościowego kierownictwa podporządkowaną jednostką organizacyjną, 3) zadań i kompetencji, których wykonywanie wykracza poza umiejętności i doświadczenie pracownika, 4) zadań i kompetencji, których wykonywanie nie daje się kontrolować[11].

W nauce administracji oraz w nauce organizacji i zarządzania sformułowane zostały zasady o charakterze dyrektywnym w odniesieniu do delegowania zadań i uprawnień. Niektóre z nich mogą znaleźć zastosowanie w dekoncentracji wewnętrznej w administracji publicznej w całości, inne tylko w części. Są to następujące zasady[12]:

• Należy wyjaśnić co musi zostać zrobione i dlaczego jest to ważne.
• Należy delegować zadania całościowe, a nie etapowe czy częściowe.
• W dopuszczalnych prawem granicach należy zachęcać pracownika do przejawiania

własnej inicjatywy.

• Należy ustalić harmonogram i / lub końcowy termin realizacji delegowanego zadania, który będzie racjonalny z punktu widzenia pozostałych obowiązków pracownika.
• Należy sprawdzić rozumienie zadania przez pracownika, zanim przystąpi on do jego realizacji.
• Należy zapewnić sprzężenie zwrotne i kontrolę.
• Należy usunąć się z pola działania pracownika.
• Należy pamiętać, że czynnością komplementarną do czynności delegowania pracownikowi zadań i uprawnień jest sformułowanie dla niego zachęt, w tym finansowych, do ich realizacji. Zgodnie z zasadą komplementarności dwie czynności są komplementarne, jeżeli korzyść osiągnięta z wykonywania obydwu jest większa od sumy korzyści uzyskanych z wykonywania obydwu odrębnie.

W celu efektywnej realizacji merytorycznych zadań urzędu należy dokonać odpowiedniego podziału pracy miedzy urzędników zatrudnionych w urzędzie. Załatwienie określonej sprawy wymaga wykonania wielu funkcji częściowych oraz współdziałania osób o zróżnicowanych kwalifikacjach. Z reguły do tych funkcji częściowych zaliczamy funkcje koncepcyjne (planowanie, decydowanie), funkcje pomocnicze (gromadzenie, porządkowanie i przetwarzanie informacji) oraz funkcje wykonawcze w technicznym tego słowa znaczeniu. Następuje wyraźne rozgraniczenie odpowiedzialności między urzędnikami koncepcyjnymi przygotowującymi projekt decyzji gotowy do podpisu a funkcjami często technicznymi jak przepisywanie na maszynie czy też wyszukiwanie danych w komputerze. W ten sposób powstają jednostki organizacyjne załatwiające sprawy merytoryczne zwane referatami czy wydziałami[13].

Taki podział zadań między burmistrza i jego pracowników w omawianym urzędzie, został (o czym już wcześniej wspomniałam) zawarty w Regulaminie Organizacyjnym Urzędu Miasta Lubań. Rozdział V tego dokumentu zawiera zakresy zadań burmistrza, jego zastępców, sekretarza i skarbnika miasta. Upoważnienie pracowników gminy do wykonywania zadań w imieniu burmistrza, w tym również do wydawania decyzji administracyjnych, poprawia funkcjonowanie urzędu i skraca czas załatwiania spraw. Właściwe wykonywanie funkcji kierowniczej jest w dużym stopniu uzależnione od prawidłowego wyboru problemów, którymi się burmistrz zajmuje oraz spraw, które rozstrzyga. Kierownik powinien podejmować jedynie te zadania, które jest w stanie wykonać. W przeciwnym wypadku nastąpią zatory w pracy urzędu. Jest pewna naturalna pula spraw, które zawsze wymagają decyzji kierownika (na przykład sprawy personalne), natomiast większość spraw może powierzyć podległym urzędnikom[14].

Do zakresu zadań Burmistrza Miasta Lubań, należy: kierowanie bieżącymi sprawami miasta i reprezentowanie miasta i urzędu na zewnątrz, powoływanie i odwoływanie zastępców oraz określenie ich liczby, podejmowanie czynności w sprawach z zakresu prawa pracy i wyznaczanie innych osób do podejmowania tych czynności, kierowanie pracą urzędu oraz wykonywanie uprawnień zwierzchnika służbowego w stosunku do pracowników samorządowych oraz kierowników miejskich jednostek organizacyjnych, nadawanie regulaminu organizacyjnego urzędu określającego organizację i zasady jego funkcjonowania, wydawanie decyzji administracyjnych, wykonywanie nadzoru nad jednostkami organizacyjnymi miasta, udzielanie pełnomocnictw kierownikom jednostek organizacyjnych nie posiadających osobowości prawnej, wykonywanie budżetu miasta, gospodarowanie mieniem komunalnym, składanie oświadczeń woli w imieniu gminy w zakresie zarządu mieniem lub upoważnianie, w tym zakresie swoich zastępców, do działania samodzielnego lub wraz z inną upoważnioną osobą, udzielanie odpowiedzi na interpelacje i zapytania radnych, przyjmowanie ustnych oświadczeń woli spadkodawcy, upoważnianie swoich zastępców lub innych pracowników urzędu do wydawania w jego imieniu decyzji administracyjnych w indywidualnych sprawach z zakresu administracji publicznej oraz do czynności kontrolnych, przyjmowanie oświadczeń o stanie majątkowym, podejmowanie działań w zakresie promocji miasta i zapobieganie bezrobociu, pełnienie funkcji zgromadzenia wspólników w stosunku do komunalnych spółek, powoływanie i określenie zadań Komisji do spraw Rozwiązywania Problemów Alkoholowych, nadzorowanie i koordynowanie działalności komórek organizacyjnych, miejskich osób prawnych i jednostek organizacyjnych (czyli Wydziału Finansowego, Wydziału Rozwoju Miasta, Miejskiego Domu Kultury, Miejskiej Biblioteki Publicznej, Muzeum Regionalnego, Miejskiego Ośrodka Sportu i Rekreacji, Wydziału Oświaty i miejskich placówek oświatowych, gospodarstw pomocniczych, Straży Miejskiej, samodzielnego stanowiska do spraw kontroli i stanowiska do spraw obrony cywilnej i ochrony informacji niejawnych).

         Realizacja zadań związanych z infrastrukturą techniczną (drogi miejskie, ulice, place, mosty, wodociągi, kanalizacja, usuwanie i oczyszczanie ścieków gminnych, utrzymywanie czystości, utrzymywanie urządzeń sanitarnych, wysypiska i utylizacja odpadów, zaopatrzenie w energię cieplną i elektryczną, gospodarka mieszkaniowa, targowiska, hale targowe), porządkiem i bezpieczeństwem publicznym (organizacja ruchu drogowego, ochrona przeciwpożarowa, bezpieczeństwo sanitarne), ładem przestrzennym i ekologicznym (planowanie przestrzenne, gospodarka terenami, ochrona środowiska) została podzielona między dwóch zastępców burmistrza.

Jeden z nich pełni bezpośredni nadzór i koordynuje działania części wydziałów urzędu, czyli Wydziału Organizacyjno-Prawnego wraz z Biurem Rady Miasta, Wydziału Spraw Obywatelskich, Urzędu Stanu Cywilnego, Wydziału Gospodarki Gruntami Nieruchomościami i Rolnictwa, Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej (w zakresie gospodarki mieszkaniami wynikającej z ustawy o ochronie praw lokatorów oraz ustawy o dodatkach mieszkaniowych, a także w zakresie nadzoru nad Administracjami Budynków Komunalnych w zakresie ich statutowej działalności), Miejskiego Centrum Reagowania. Ten zastępca burmistrza pełni również funkcję pełnomocnika w komunalnych spółkach miasta, pełnomocnika do spraw związanych z realizacją Systemu Zarządzania Jakością oraz wykonuje zadania przewidziane w regulaminie dla sekretarza (w wyroku z 27 czerwca 1991 r. Naczelny Sąd Administracyjny uznał, iż stanowisko sekretarza gminy można łączyć ze stanowiskiem zastępcy burmistrza[15], co też uczyniono w tym urzędzie). Jako sekretarz opracowuje projekty regulaminu organizacyjnego, regulaminu pracy, regulaminu Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych, zasady premiowania i ich zmiany, nadzoruje pracę w urzędzie oraz prowadzi sprawy związane z doskonaleniem kadr, przedkłada burmistrzowi propozycje związane z usprawnieniem pracy w urzędzie, nadzoruje przygotowanie projektów uchwał rady, koordynuje i nadzoruje zakup środków trwałych, wyposażenia urzędu i sprzętu biurowego, koordynuje sprawy związane z wyborami, referendami i spisami ludności oraz wykonuje inne zadania nie wymienione w regulaminie na polecenie lub upoważnienie burmistrza..

Natomiast drugiemu zastępcy burmistrza podlega bezpośrednio Wydział Techniczno-Inwestycyjny i Wydział Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej w zakresie infrastruktury technicznej miasta. Za wyjątkiem spraw związanych z lokalnym transportem drogowym, targowiskiem, halą targową i utrzymaniem obiektów administracyjnych.

Z kolei do zadań skarbnika miasta oprócz wykonywania określonych przepisami prawa obowiązków w zakresie rachunkowości należy kierowanie pracą Wydziału Finansowego, nadzorowanie i kontrola realizacji w zakresie finansowym budżetu gminy, kontrasygnowanie czynności prawnych mogących spowodować powstanie zobowiązań pieniężnych i udzielanie upoważnień innym osobom do dokonywania kontrasygnaty, koordynowanie prac związanych z przygotowaniem projektu budżetu oraz jego zmian, współdziałanie w sporządzaniu sprawozdawczości budżetowej a także wykonywanie innych poleceń lub zadań wynikających z upoważnień burmistrza.

Wszystkie te zależności zostały ujęte na schemacie organizacyjnym urzędu przedstawionym w punkcie 1.2 tego rozdziału.

Burmistrz Miasta Lubań w regulaminie organizacyjnym, zatwierdzając załącznik nr 2 do tego regulaminu, sformułował zasady podpisywania pism. Do swojej wyłącznej właściwości zastrzegł podpisywanie następujących dokumentów:

• zarządzeń, regulaminów i okólników wewnętrznych,
• pism związanych z reprezentowaniem gminy na zewnątrz w stosunku do wojewody, starosty oraz urzędów i instytucji centralnych,
• odpowiedzi na skargi i wnioski dotyczące kierowników wydziałów,
• decyzji z zakresu administracji publicznej, do których wydawania w jego imieniu nie upoważnił pracowników urzędu,
• pełnomocnictw i upoważnień do działania w jego imieniu, w tym pism wyznaczających osoby uprawnione do podejmowania czynności z zakresu prawa pracy wobec pracowników urzędu,
• pism zawierających oświadczenia woli jako pracodawcy,
• pełnomocnictw do reprezentowania gminy przed sądem i organami administracji publicznej,
• odpowiedzi na interpelacje i zapytania radnych,
• pism zawierających odpowiedzi na postulaty mieszkańców, zgłaszane za pośrednictwem radnych,
• projektów uchwał kierowanych do Rady Miasta Lubań,
• innych pism, jeśli ich podpisywanie burmistrz zastrzegł dla siebie.

Natomiast zastępcy burmistrza oraz skarbnik podpisują pisma pozostające w zakresie ich zadań, niezastrzeżone do podpisu burmistrza oraz pisma zastrzeżone do podpisu burmistrza w czasie jego nieobecności w granicach udzielonego upoważnienia. Naczelnicy wydziałów podpisują pisma związane z zakresem działania wydziałów, nie zastrzeżone do podpisu burmistrza, decyzje administracyjne oraz pisma zgodnie z upoważnieniami, pisma w sprawach dotyczących organizacji wewnętrznej wydziałów i zakres zadań dla poszczególnych stanowisk.

Z kolei pracownicy, pracujący na poszczególnych stanowiskach, przygotowujący projekty pism, decyzji administracyjnych parafują je swoim podpisem, który jest umieszczany na końcu tekstu z lewej strony. Pozwala to na łatwe ustalenie osoby odpowiedzialnej za przygotowanie pisma.

Realizacja zadań na poszczególnych stanowiskach wynika z zakresu czynności, który posiada każdy pracownik. Na każdym stanowisku pracownik rozwija działalność w tylu kierunkach, ile ich wynika z zakresu jego zadań i obowiązków. Do pewnego momentu pracownik może decydować samodzielnie o realizacji zadania, ale istnieje granica, za którą jego samodzielność nie wykracza. Decyzja należy do przełożonych, a do niego zaprojektowanie tej decyzji.

Delegowanie obowiązków i uprawnień zwiększa odpowiedzialność pracowników za wydawane decyzje, które są przez nich przygotowywane, usprawnia załatwianie spraw, a wójt (burmistrz, prezydent) może przeznaczyć więcej czasu na sprawy związane z zarządzaniem gminą.

Wynika z tego, że pracownicy urzędu zapewniają przygotowanie i wykonanie rozstrzygnięć podejmowanych przez organy, które urząd obsługuje, jak również mogą uzyskać prawo do wydawania, z upoważnienia organu i w jego imieniu decyzji w indywidualnych sprawach z zakresu administracji publicznej. Ponadto mogą oni uzyskać pełnomocnictwo do reprezentowania gminy w obrocie cywilnoprawnym na zasadach i trybie określonym przez przepisy prawa. Jednakże należy pamiętać, iż dla sprawnego wykonywania zadań ważny jest prawidłowy system oceniania pracowników oraz ich motywowania.

---

[1] S.Kowalewski, op.cit., s. 23.

[2] Tamże, s.27.

[3] Tamże, s. 31 i n.

[4] J.Łukasiewicz, op.cit., s. 145.

[5] Tamże, s. 146.

[6] R.W.Griffin, op.cit., s. 347.

[7] Tamże, s. 348.

[8] Od zjawiska dekoncentracji wewnętrznej należy odróżnić zjawisko dekoncentracji, w której mamy do czynienia z rozkładem kompetencji miedzy organami, natomiast dekoncentracja wewnętrzna to podział pracy między organ i pracowników jego urzędu, a nie podział kompetencji, te bowiem zawsze należą do organu, nawet wtedy, gdy realizowane są przez urzędnika w urzędzie przydanym organowi do pomocy w wykonywaniu jego kompetencji. Konstytucyjna zasada legalności i ustrojowy wymóg precyzyjnego ustalania kompetencji decydują o tym, że porządek prawny wyodrębnia określone zakresy kompetencji i wiąże je z określonymi organami administracji. W efekcie prawo decydowania mają nie tylko organy naczelne i centralne, lecz także organy terenowe, przy czym wszystkie te organy realizują kompetencje własne, to jest takie, które przez porządek prawny są im tylko przydane. Możliwość ich dekoncentrowania na organy niższego stopnia jest jednym z istotnych elementów prawnych współczesnej centralizacji. Prawna istota centralizacji obejmuje nie tylko stabilność w zakresie rozdziału kompetencji, ale i możliwość ich przenoszenia. Dekoncentracja może być rozpatrywana w sensie statycznym i dynamicznym. W sensie statycznym jest obrazem aktualnego rozkładu kompetencji miedzy poszczególnymi organami aparatu administracyjnego. Natomiast w ujęciu dynamicznym polega na przesuwaniu kompetencji z jednego podmiotu na drugi lub z jednego na kilka podmiotów. Dekoncentrowanie więc to ruch kompetencji. Jan Boć dekoncentrowanie definiuje jako „ przeniesienie kompetencji na organy (organ) niższe bądź równorzędne, dokonane w drodze aktu normatywnego rzędu ustawy lub w drodze aktu normatywnego organu przenoszącego kompetencje, z zachowaniem nadrzędności hierarchicznej organów zwierzchnich w zakresie realizacji przekazanych kompetencji”, J.Boć, Organizacja prawna administracji, (w:) Prawo…, s.221 i n. oraz J.Boć, Struktury, s. 176.

[9] J.Supernat, Dekoncentracja wewnętrzna w administracji publicznej, (w:) Profesjonalizm w administracji publicznej pod redakcją A.Dębickiej, M.Dmochowskiego, B.Kudryckiej, Białystok 2004, s. 299.

[10] Tamże, s. 301-302.

[11] Tamże, s. 303.

[12] Tamże, s. 307.

[13] Tamże, s. 169.

[14] Tamże, s. 175.

[15] SA/Po 1479/90, ONSA 1991, nr 3-49, poz. 67.